Una de las quejas que con más frecuencia escucho en foros y conferencias es que los bancos y cajas de ahorros no confían ni ayudan a las empresas en sus primeras etapas.
Creo que para poder matizar y comentar esta afirmación, lo primero que hay que entender es cúal es el negocio de una entidad financiera y como piensa y con que criterios lo hace el director de la oficina.
El negocio de la banca está basado en la intermedicación de recursos financieros. Por un lado captan depósitos de los clientes a los que les pagan un precio por su dinero (tipo de interés). Por otro lado prestan dinero a otros clientes a los que les cobran tambien un precio. El margen entre el precio que paga el banco a los clientes por los depósitos y el que recibe el banco por los préstamos, es la ganancia de la entidad financiera con la que cubre en parte sus costes operativos y obtiene el beneficio.
Este negocio está basado en una premisa básica para que el sistema funcione y es que el cliente que pone un depósito en un banco ha de tener la garantía de poder recuperarlo en tiempo y plazo. De la misma forma el banco al prestar dinero a sus clientes ha de tener la garantía de no perderlo.
Esta "garantía" está basada en aspectos objetivos, pero tambien subjetivos. Y es aquí donde los emprendedores tienen dificultades. Por un lado cuando se habla de préstamos para el ámbito empresarial el banco ha de asegurarse que la empresa cliente disponga de la capacidad para hacer frente al pago de la deuda. Esta capacidad está basada en la generación de flujos de caja del negocio. Si la empresa es muy reciente y por tanto no tiene un histórico de ventas le va a ser prácticamente imposible conseguirlo.
Ahora bien, la relación entre un banco y la empresa es una carrera de fondo. Es muy importante que el director de la oficina entienda el negocio y las principales variables del mismo. Es muy importante mantener una relación fluida y explicar la evolución de la empresa. Transmitir los éxitos a medida que se van produciendo; un premio, el primer cliente, las nuevas oficinas, etc.
Si el director de la oficina entiende el negocio y tiene confianza en el emprendedor será más fácil que cuando surja una necesidad de financiación el banco, si entiende para que se necesita y como se va a devolver, pueda cubrir una parte de la misma. Digo una parte porque la época en la que los bancos cubrían el 100% de las necesidades sin mayor compromiso por parte de los empresarios ha pasado ha mejor vida.
domingo, 28 de diciembre de 2008
martes, 23 de diciembre de 2008
Presupuestos 2009 ¿los realizamos con optimismo o pesimismo?
Este mes de Diciembre he estado liado en bastantes consejos de participadas en los que hemos discutido los presupuestos del año 2.009.
Realizar un presupuesto con garantías de cumplirlo tiene mayor o menor dificultad en función de la antiguedad y trayectoria de la compañía. No es lo mismo una empresa ya formada con un negocio maduro y previsible que una start up que está en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto.
Las empresas en crecimiento, aquellas que han demostrado que han detectado una verdadera necesidad de mercado, y que tienen un producto que la soluciona con una ventaja competitiva con respecto a la competencia han de crecer de forma importante extendiendo su número de clientes desde aquellos "líderes tecnológicos" a los "followers".
Para realizar presupuesto hemos de asumir hipótesis. Como hipótesis no son 100% fiables pero en todo caso con la información que se dispone han de ser las que nos hagan sentir más cómodos.
Estas hipótesis no pueden ser ni optimistas (todo aquello bueno que nos pueda pasar va a pasar) ni pesimistas (todo lo contrario). Han de poder ponderarse.
A esta dificultad este año 2.009 se le une la situación de crisis y la parálisis en muchas empresas en las decisiones de gasto e inversión. Este escenario añade un grado de complejidad que en todo caso no nos puede impedir diseñar unos presupuestos de crecimiento aunque con palancas de prudencia.
Algunas recomendaciones:
1) El 80% de la facturación del año 2.009 vendrá de clientes del año 2.008. En las empresas en crecimiento el período de maduración de los clientes es largo y empiezan comprando un número limitado de unidades y si funciona compran una cantidad mayor a continuación. Pensar que el año que entra vamos a ser capaces de encontrar nuevos clientes, que nos prueben y que tomen la decisión de realizarnos pedidos muy importantes es en la mayoría de los casos irreal.
Recomendación: Repasa la lista de clientes del año en curso (que ya han comprado o están a punto) y valora que contratos podemos conseguir. Esta cifra ponderarla con un % de probabilidad. La suma de las cifras totales ponderadas debería de acercarse al 80% del total con un cierto grado de confianza.
2) Variabiliza gastos fijos: Las empresas en crecimiento han de intentar vincular gran parte de los gastos a la consecución de ventas. Una empresa con un porcentaje de gastos fijos muy importante no va a poder regular adecuadamente su tamaño a la realidad del mercado.
Recomendación: Los costes comerciales divídelos entre salario fijo y variable. (Éste último sin límite y en función de las ventas realizadas y cobradas). Vincula a tus proveedores al éxito de las ventas, si estas suben que ellos tambien se beneficien. Una relación win-win es muy importante.
Me gustaria concluir con un dicho.
Un optimista es aquel que ve el vaso medio lleno. Un pesimista es aquel que lo ve medio vacío.
Un racionalista es aquel que piensa que tiene un vaso con el doble de capacidad respecto a sus necesidades.
Realizar un presupuesto con garantías de cumplirlo tiene mayor o menor dificultad en función de la antiguedad y trayectoria de la compañía. No es lo mismo una empresa ya formada con un negocio maduro y previsible que una start up que está en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto.
Las empresas en crecimiento, aquellas que han demostrado que han detectado una verdadera necesidad de mercado, y que tienen un producto que la soluciona con una ventaja competitiva con respecto a la competencia han de crecer de forma importante extendiendo su número de clientes desde aquellos "líderes tecnológicos" a los "followers".
Para realizar presupuesto hemos de asumir hipótesis. Como hipótesis no son 100% fiables pero en todo caso con la información que se dispone han de ser las que nos hagan sentir más cómodos.
Estas hipótesis no pueden ser ni optimistas (todo aquello bueno que nos pueda pasar va a pasar) ni pesimistas (todo lo contrario). Han de poder ponderarse.
A esta dificultad este año 2.009 se le une la situación de crisis y la parálisis en muchas empresas en las decisiones de gasto e inversión. Este escenario añade un grado de complejidad que en todo caso no nos puede impedir diseñar unos presupuestos de crecimiento aunque con palancas de prudencia.
Algunas recomendaciones:
1) El 80% de la facturación del año 2.009 vendrá de clientes del año 2.008. En las empresas en crecimiento el período de maduración de los clientes es largo y empiezan comprando un número limitado de unidades y si funciona compran una cantidad mayor a continuación. Pensar que el año que entra vamos a ser capaces de encontrar nuevos clientes, que nos prueben y que tomen la decisión de realizarnos pedidos muy importantes es en la mayoría de los casos irreal.
Recomendación: Repasa la lista de clientes del año en curso (que ya han comprado o están a punto) y valora que contratos podemos conseguir. Esta cifra ponderarla con un % de probabilidad. La suma de las cifras totales ponderadas debería de acercarse al 80% del total con un cierto grado de confianza.
2) Variabiliza gastos fijos: Las empresas en crecimiento han de intentar vincular gran parte de los gastos a la consecución de ventas. Una empresa con un porcentaje de gastos fijos muy importante no va a poder regular adecuadamente su tamaño a la realidad del mercado.
Recomendación: Los costes comerciales divídelos entre salario fijo y variable. (Éste último sin límite y en función de las ventas realizadas y cobradas). Vincula a tus proveedores al éxito de las ventas, si estas suben que ellos tambien se beneficien. Una relación win-win es muy importante.
Me gustaria concluir con un dicho.
Un optimista es aquel que ve el vaso medio lleno. Un pesimista es aquel que lo ve medio vacío.
Un racionalista es aquel que piensa que tiene un vaso con el doble de capacidad respecto a sus necesidades.
miércoles, 26 de noviembre de 2008
Seedrocket
Durante el mes de Enero se pondrá en marcha la segunda edición de Seedrocket, una iniciativa impulsada por Jesús Monleón y Vicente Arias destinada a identificar nuevos proyectos empresariales en internet, darles formación y tutorización y seleccionar a los tres mejores que tendrán el mentoring de un grupo de experimentados mentores.
Desde "la Caixa"-EmprendedorXXI, apoyamos la iniciativa hacíendonos cargo de parte de los costes de la misma a la vez que actuamos de coinversores con dichos mentores al levantar la ronda "semilla". En los próximos días anunciaremos la firma de la primera inversión en una empresa surgida de la anterior edición.
La experiencia de la primera edición ha demostrado que una idea B, con un equipo de emprendedores implicado y permeable a los comentarios de gente con más experiencia y debidamente complementado con perfiles senior, puede convertirse en un verdadero negocio que crece a gran velocidad.
En los distintos foros no nos cansamos de decir que la implementación es la clave. Un buen proyecto, una buena idea sin una gestión profesional con un equipo experimentado pierde muchos enteros.
De cara a los inversores cada vez es mas importante el equipo que hay detrás de un proyecto. Los emprendedores con un plan ambicioso deberían de empezar por este punto a la hora de definir su nueva empresa.
Sin duda la iniciativa Seedrocket es un buen ejemplo de como lograrlo.
Desde "la Caixa"-EmprendedorXXI, apoyamos la iniciativa hacíendonos cargo de parte de los costes de la misma a la vez que actuamos de coinversores con dichos mentores al levantar la ronda "semilla". En los próximos días anunciaremos la firma de la primera inversión en una empresa surgida de la anterior edición.
La experiencia de la primera edición ha demostrado que una idea B, con un equipo de emprendedores implicado y permeable a los comentarios de gente con más experiencia y debidamente complementado con perfiles senior, puede convertirse en un verdadero negocio que crece a gran velocidad.
En los distintos foros no nos cansamos de decir que la implementación es la clave. Un buen proyecto, una buena idea sin una gestión profesional con un equipo experimentado pierde muchos enteros.
De cara a los inversores cada vez es mas importante el equipo que hay detrás de un proyecto. Los emprendedores con un plan ambicioso deberían de empezar por este punto a la hora de definir su nueva empresa.
Sin duda la iniciativa Seedrocket es un buen ejemplo de como lograrlo.
domingo, 16 de noviembre de 2008
Una empresa no se vende... la compran
La semana pasada estuve en Bruselas en un seminario de la asociación europea de venture capital sobre la gestión de las desinversiones para un inversor de capital riesgo.
Entre los aspectos comentados ... "las empresas no se venden, sino que son compradas". Muchas veces vemos el momento de la salida de una inversión como algo fijo con una fecha prevista. Sin embargo es un proceso que debe de comprenderse en detalle.
El primer punto y obvio es que para que se realice una transacción ha de haber un comprador que le interese la empresa. Pero este comprador ¿que compra en realidad?
Puede comprar un producto o una tecnología que sea complementario o una extensión a su portfolio, que rellene una necesidad que tenga en este momento o con el objetivo de quitarse un producto competidor de encima.
Puede comprar mercado o clientes con el objetivo de estar presente en un mercado que actualmente no controla, para escalar la base de clientes desde el producto existente o tan sólo para ganar tamaño de forma rápida.
Extraordinariamente puede comprar capacidad de "management" en un mercado concreto.
Si queremos que nuestra empresa esté en el radar de posibles operaciones coorporativas hay que desde los primeros momentos identificar para cada uno de estos puntos quienes son las potenciales compradores y que valores de los anteriormente mencionados valoran.
Entre los aspectos comentados ... "las empresas no se venden, sino que son compradas". Muchas veces vemos el momento de la salida de una inversión como algo fijo con una fecha prevista. Sin embargo es un proceso que debe de comprenderse en detalle.
El primer punto y obvio es que para que se realice una transacción ha de haber un comprador que le interese la empresa. Pero este comprador ¿que compra en realidad?
Puede comprar un producto o una tecnología que sea complementario o una extensión a su portfolio, que rellene una necesidad que tenga en este momento o con el objetivo de quitarse un producto competidor de encima.
Puede comprar mercado o clientes con el objetivo de estar presente en un mercado que actualmente no controla, para escalar la base de clientes desde el producto existente o tan sólo para ganar tamaño de forma rápida.
Extraordinariamente puede comprar capacidad de "management" en un mercado concreto.
Si queremos que nuestra empresa esté en el radar de posibles operaciones coorporativas hay que desde los primeros momentos identificar para cada uno de estos puntos quienes son las potenciales compradores y que valores de los anteriormente mencionados valoran.
Una de las recomendaciones para las compañías que tanto necesitarán ronda internacionales como salidas por M&A es el de aparecer en los mapas de posicionamiento de los analistas. Cuando estamos creando una categoría es una buena inversión de marketing el pagar a una consultora el estudio de tu sector, tu empresa y la competencia.
Cualquier potencial comprador contará con esta referencia como argumentario de su operación.
domingo, 9 de noviembre de 2008
La crisis y las start-up's
He leido en varios blogs comentarios y conclusiones acerca de como la actual crisis va a afectar a las start-up's. Este artículo lo realizo como ejercicio de recopilar datos y de reflexión.
El primer comentario y más importante es que desgraciadamente van a cerrar muchas de estas start-up's. Todas aquellas que tenían problemas o que estaban tocadas la crisis sin duda les va a dar la estocada. Siento ser así de pesimista pero esta crisis va a ser larga y de consecuencias inciertas.
Incluso las empresas que va bien va salir afectadas. A estas:
1) La crisis va a poner de manifiesto aspectos manifiestamente mejorables en la organización de estos nuevos proyectos.
Todo aquello que no acababa de funcionar en la empresa o que se había dejado para más adelante aflora en estos momentos de forma notable. En momentos de crecimiento los errores pueden fácilmente camuflarse, sin embargo en momentos como los actuales salen a la luz. Por ejemplo, si no teníamos un buen proceso de facturar - asegurar el cobro - líneas de descuento de facturas - proceso de reclamación, es posible que la cuenta de clientes o de impagados suba espectactacularmente.
2) Los procesos de maduración en las ventas serán más largos.
Si antes el ciclo de ventas se cerraba en 3 meses, ahora fácilmente puede pasar a 5 o 6. Es importante tener un departamento de ventas con unos costes fijos ajustados y unos variables ligados a resultados importantes. Si la estructura es la contraria los márgenes y la eficiencia sufrirá mucho.
3) La financiación de proyectos de inversión va a ser más complicada y cara.
Una recomendación que hemos estado dando a todas las participadas es que sólo acomentan nuevos procesos de inversión si la financiación está 100% cerrada y el pay back de la misma se puede visualizar en el corto plazo. Los proyectos de I + D han de tener una aplicación más inmediata en ventas.
4) Las siguientes rondas de inversión se van a demorar al menos 6 meses.
En un reciente road show con una participada en Londres y Paris vimos un claro movimiento de "recoger velas" a importantes firmas de capital riesgo. en este momento todos los fondos están mas preocupados de salvar su portfolio que no de acomenter nuevas inversiones. Y más si está crisis también retrasará el posible momento de la salida...
En todo caso se pueden hacer muchas cosas en la gestión de las empresas en estos momentos. Sin duda ha de aprovecharse la crisis para replantaearse si cada gastos que acometemos es 100% necesario y si no se elimina.
De la misma manera es una buena oportunidad para poner en práctica la teoría de la "open innovation" y las joint ventures entre start up's. Inversiones compartidas que reducen riesgos y compromisos financieros.
En todo caso como dicen despues de la tormenta saldrá el sol y si ésta no ne mata te dejará reforzado ante la próxima etapa de crecimiento.
El primer comentario y más importante es que desgraciadamente van a cerrar muchas de estas start-up's. Todas aquellas que tenían problemas o que estaban tocadas la crisis sin duda les va a dar la estocada. Siento ser así de pesimista pero esta crisis va a ser larga y de consecuencias inciertas.
Incluso las empresas que va bien va salir afectadas. A estas:
1) La crisis va a poner de manifiesto aspectos manifiestamente mejorables en la organización de estos nuevos proyectos.
Todo aquello que no acababa de funcionar en la empresa o que se había dejado para más adelante aflora en estos momentos de forma notable. En momentos de crecimiento los errores pueden fácilmente camuflarse, sin embargo en momentos como los actuales salen a la luz. Por ejemplo, si no teníamos un buen proceso de facturar - asegurar el cobro - líneas de descuento de facturas - proceso de reclamación, es posible que la cuenta de clientes o de impagados suba espectactacularmente.
2) Los procesos de maduración en las ventas serán más largos.
Si antes el ciclo de ventas se cerraba en 3 meses, ahora fácilmente puede pasar a 5 o 6. Es importante tener un departamento de ventas con unos costes fijos ajustados y unos variables ligados a resultados importantes. Si la estructura es la contraria los márgenes y la eficiencia sufrirá mucho.
3) La financiación de proyectos de inversión va a ser más complicada y cara.
Una recomendación que hemos estado dando a todas las participadas es que sólo acomentan nuevos procesos de inversión si la financiación está 100% cerrada y el pay back de la misma se puede visualizar en el corto plazo. Los proyectos de I + D han de tener una aplicación más inmediata en ventas.
4) Las siguientes rondas de inversión se van a demorar al menos 6 meses.
En un reciente road show con una participada en Londres y Paris vimos un claro movimiento de "recoger velas" a importantes firmas de capital riesgo. en este momento todos los fondos están mas preocupados de salvar su portfolio que no de acomenter nuevas inversiones. Y más si está crisis también retrasará el posible momento de la salida...
En todo caso se pueden hacer muchas cosas en la gestión de las empresas en estos momentos. Sin duda ha de aprovecharse la crisis para replantaearse si cada gastos que acometemos es 100% necesario y si no se elimina.
De la misma manera es una buena oportunidad para poner en práctica la teoría de la "open innovation" y las joint ventures entre start up's. Inversiones compartidas que reducen riesgos y compromisos financieros.
En todo caso como dicen despues de la tormenta saldrá el sol y si ésta no ne mata te dejará reforzado ante la próxima etapa de crecimiento.
sábado, 21 de junio de 2008
Qué se puede aprender del Silicon Valley
Este fin de semana he estado leyendo el libro de Hervé Lebret; Start-up. Lo compré después de ver la entrevista que le hicieron al autor en Infonomia.
Es un libro muy recomendable para todas aquellas personas que están trabajando en el ecosistema del emprendedor. No sólo porqué introduce reflexiones, algunas bastante críticas, acerca del trabajo de los agentes públicos en este ámbito. Sino porque ataca al centro de la cuestión que radica en la ambición por crecer. Cita entre muchps tres factores diferenciales entre Europa y el Silicon Valley.
El primero es que no existen suficientes emprendedores tecnológicos en Europa. Existen y han existido grandes emprendedores, pero no tecnológicos. El Silicon Valley tampoco los genera en número suficiente, pero si que los atrae. Se necesita una masa crítica de talento técnico emprendedor para generar un número importante de start-up's tecnológicas. Alrededor de San Francisco y San José encuentras personas brillantes de todo el mundo con ganas de triunfar.
El segundo es la insuficiente ambición. Posiblemente es un tema cultural, pero los europeos en general no aspiran a contruir imperios...
El tercero sería la falta de experiencia. Cuando se tiene un buen emprendedor tecnológico con una elevada ambición lo que suele fallar es la implementación. Aunque los fundadores lo suelen negar todas las empresas en crecimiento acelerado entrán en crisis. A algunas las suele afectar reduciendo la tasa de crecimiento, a la mayoría las mata o las sitúa en la posición de ser absorbidas por terceros.
No es una tarea sencilla planificar que se debe hacer para prosperar en este entorno de las start-up's. Pero quizás han de cambiarse los programas "hard" (incubadoras, parques científicos, etc) por programas sof (atraer talento, exportar/importar éxitos y acercar la experiencia a las start-up's ganadoras...
jueves, 5 de junio de 2008
Premio EmprendedorXXI
Este mes de Mayo se ha desarrollado la segunda edición del premio EmprendedorXXI a la empresa con mayor potencial de crecimiento en España. El galardón organizado conjuntamente con el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en el marco de los diferentes días del emprendedor ha sido un éxito de la participación.
Se han entregado 15 galardones (en todas las CCAA menos en Galicia y Castilla y León) que por diversas razones no ha sido posible la organización con la entidad local. Los 15 ganadores participarán en el curso de aceleración del crecimiento "ignite" organizado por la Universidad de Cambridge la primera semana de Julio.
El día 8 se entregará en el marco del CaixaForum de Madrid el premio al ganador estatal.
Existen diversos concursos para emprendedores. Cuando pensamos en organizar uno desde "la Caixa" para empresas con potencial de crecimiento, nos fijamos como meta el cambiar la actitud de los fundadores.
Estamos convencidos que se pueden construir empresas globales desde cualquier lugar de España. Tenemos talento, capacidades e innovación suficiente para competir con empresas de cualquier rincon del mundo. Muchas veces lo que nos falta es ambición y creérnoslo. Este premio obliga a repensar los planes de negocio y hacerlos globales, facilita contactos con otros emprendedores internacionales, te facilita el conocimiento de los mercados del futuro (ubicados mayoritariamente en Asia) y sobretodo busca la colaboración entre las empresas.
Si fruto de todo ello conseguimos alimentar un poco más la chispa de los fundadores de estas empresas con potencial de crecimiento, será un éxito.
lunes, 28 de abril de 2008
"Test de concepto"
Estoy desde el jueves en San Francisco en un puente tecnológico de la "Cambra de Comerç" de Barcelona. Aprovechando esta circunstancia he aprovechado para visitar la Expo Web 2.0 un evento de 3 días de duración que combina conferencias de tendencias en el ámbito internet con un espacio ferial con presencia de stands de empresas tecnológicas. He sacado algunas conclusiones de la visita a distintos stands:
1) Todo gira entorno a la compartición de información, relación de sitios web, etc. Sin embargo no he visto casi ejemplos de tecnologías de migración a móvil. En Europa hay muchas iniciativas en este sentido y se nota que almenos en el móvil el viejo continente mantiene el pulso de la innovación.
2) Había una presencia destacable de empresas de todo el mundo. Hablé con empresas de Israel, Australia, Suiza, Alemania y un par de españolas. Muchas de ellas presentaban ofertas de contratación de personal.
3) Sin embargo algo que me llamó poderosamente la atención es que la mayoría de los expositores venían a la feria con versiones Beta. (sin el producto acabado y muchas veces ni siquiera con el business model claro) El objetivo era palpar como reaccionaba un entorno avanzado a la propuesta de valor. Practicar el discurso un montón de veces, validar que es lo que mas interesaba a los visitantes, chequear si comparaban la solución con algún competidor. Uno de los recursos mas escasos que tienen los emprendedores es el tiempo. La validación de la propuesta de valor sirve para evitar equivocarse en aspectos de mercado, reenfocar el producto según lo valorado e incluso abandonar a tiempo si no se capta un interés destacable en la propuesta.
En el valle ("Silicon Valley") a nadie le interesa estar en una empresa que no crece. Ni a los inversores, ni a los trabajadores ni a los emprendedores, por lo que prefieren validar rápido el modelo.
1) Todo gira entorno a la compartición de información, relación de sitios web, etc. Sin embargo no he visto casi ejemplos de tecnologías de migración a móvil. En Europa hay muchas iniciativas en este sentido y se nota que almenos en el móvil el viejo continente mantiene el pulso de la innovación.
2) Había una presencia destacable de empresas de todo el mundo. Hablé con empresas de Israel, Australia, Suiza, Alemania y un par de españolas. Muchas de ellas presentaban ofertas de contratación de personal.
3) Sin embargo algo que me llamó poderosamente la atención es que la mayoría de los expositores venían a la feria con versiones Beta. (sin el producto acabado y muchas veces ni siquiera con el business model claro) El objetivo era palpar como reaccionaba un entorno avanzado a la propuesta de valor. Practicar el discurso un montón de veces, validar que es lo que mas interesaba a los visitantes, chequear si comparaban la solución con algún competidor. Uno de los recursos mas escasos que tienen los emprendedores es el tiempo. La validación de la propuesta de valor sirve para evitar equivocarse en aspectos de mercado, reenfocar el producto según lo valorado e incluso abandonar a tiempo si no se capta un interés destacable en la propuesta.
En el valle ("Silicon Valley") a nadie le interesa estar en una empresa que no crece. Ni a los inversores, ni a los trabajadores ni a los emprendedores, por lo que prefieren validar rápido el modelo.
miércoles, 23 de abril de 2008
¿Pueden invertir Business Angels internacionales en un proyecto de España?
Durante el día de ayer se organizó en Barcelona el "foro de Inversió". Un evento organizado por el organismo de la Generalitat "Acc1o" (antes Cidem y Copca) que anualmente presenta ante inversores nuevas empresas que están buscando financiación.
En esta ocasión, el evento se hacía coincidir con un acto de la iniciativa EASY que promueven distintas entidades de varios países europeos para fomentar la coinversión en terceros países distintos del propio.
En la cena de clausura del acto, tuve la oportunidad de sentarme junto a uno de los proyectos financiacios por nuestro vehículo de Capital Semilla y un inversor francés que representaba a una de las principales redes de "Business Angels" de París. La emprendedora cuyo proyecto está relacionado con el mundo del diseño y las joyas tiene claro que para potenciar la internacionalización de la compañía es necesario sumar al proyecto inversores que conozcan tanto otros mercados como el negocio concreto en el que trabaja.
En esta ya tercera reunión en Barcelona (las previas se habían realizado en otro foro Easy en Milán y con posterioridad en París), los inversores querían valorar si era posible o no invertir y realizar un seguimiento apropiado a 1000 kms. de distancia.
Creo que la cena sirvió para dar confianza a estos potenciales nuevos inversores. En este caso al verificar que el socio finaciero local era "la Caixa" y que tanto los procesos de reporting como la forma y el seguimiento de las decisiones a través de consejos facilitaba les dió una extra tranquilidad.
Para estos inversores de un mercado distinto es tan importante confiar en el proyecto empresarial, como en el socio finaciero pre-existente, ya que en la mayoría de los casos habrán de hacer frente común.
La seriedad de los inversores que se va incorporando al proyecto, así como los procesos de empresa que imponene son un valor que no siempre se tiene en cuenta.
En esta ocasión, el evento se hacía coincidir con un acto de la iniciativa EASY que promueven distintas entidades de varios países europeos para fomentar la coinversión en terceros países distintos del propio.
En la cena de clausura del acto, tuve la oportunidad de sentarme junto a uno de los proyectos financiacios por nuestro vehículo de Capital Semilla y un inversor francés que representaba a una de las principales redes de "Business Angels" de París. La emprendedora cuyo proyecto está relacionado con el mundo del diseño y las joyas tiene claro que para potenciar la internacionalización de la compañía es necesario sumar al proyecto inversores que conozcan tanto otros mercados como el negocio concreto en el que trabaja.
En esta ya tercera reunión en Barcelona (las previas se habían realizado en otro foro Easy en Milán y con posterioridad en París), los inversores querían valorar si era posible o no invertir y realizar un seguimiento apropiado a 1000 kms. de distancia.
Creo que la cena sirvió para dar confianza a estos potenciales nuevos inversores. En este caso al verificar que el socio finaciero local era "la Caixa" y que tanto los procesos de reporting como la forma y el seguimiento de las decisiones a través de consejos facilitaba les dió una extra tranquilidad.
Para estos inversores de un mercado distinto es tan importante confiar en el proyecto empresarial, como en el socio finaciero pre-existente, ya que en la mayoría de los casos habrán de hacer frente común.
La seriedad de los inversores que se va incorporando al proyecto, así como los procesos de empresa que imponene son un valor que no siempre se tiene en cuenta.
domingo, 20 de abril de 2008
La gestión de los inversores minoritarios en una start-up
Uno de los mayores retos en una nueva empresa con potencial de crecimiento es la gestión de la inversión que ha de ir entrando en la compañía.
Es importante reconocer el papel que juegan en la financiación de las start up's los distintos agentes; familia y amigos, "business angels", sociedades de capital riesgo, socios industriales, etc. Cada uno de ellos entra en momentos diferentes, con valoraciones distintas y con objetivos de inversión no siempre coincidentes.
Os voy a poner un ejemplo que he vivido recientemente en una compañía.
Una start-up nacida a principios de los 2.000 es creada entre dos socios. Tras unos primeros meses de gran trabajo deciden dar entrada a amigos y trabajadores a la misma (con participaciones totales entre 12 personas < al 10% del capital).
Sin embargo no crean ningún tipo de documento que regule compra-ventas, sindicaciones, etc.
Al cabo de un año entra una sociedad de capital riesgo. Como que todas las personas están cercanas al proyecto, es fácil recoger sus firmas para renunciar al derecho de suscripción preferente. Los nuevos inversores pese a ver las limitaciones de tantos socios tampoco exige ninguna regulación.
Al cabo de un par de años la compañía no acaba de ir como debía, el emprendedor principal tira la toalla y el emprendedor minoritario ha de coger las riendas. El socio de capital riesgo ha de inyectar mas dinero en la compañía, ha de recomprar las acciones del emprendedor que se marcha. La situación deja a los inversores individuales y a muchos ya extrabajadores con una participación inferior al 3%.
Después de 5 años de reorganizar el negocio y ponerlo en la senda de la rentabilidad se decide poner en venta la empresa. Se enuentra un socio industrial que está dispuesto a comprar pero si se da limpia y por el 100% de las acciones.
El problema viene ahora, más de 10 personas repartidas en cuatro países que han de venir a firmar una compra venta por un importe que a cada uno de ellos no le representa más de un centenar de euros...
Hay que planificar correctamente la entrada de cada uno de ellos, así como clarificar cual es su papel, hasta cuando aportan valor y que derechos diferentes van teniendo los inversores que invierten en momentos más avanzados.
La falta de experiencia de los emprendedores junto a decisiones tácticas en vez de estratégicas pueden causar a largo plazo muchos problemas en las etapas de crecimiento o desinversión de una start-up.
Tener en cuenta aspectos tales como, si damos acciones a los empleados o no, valoración de entrada y salida de los mismos, rol de los distintos tipos de inversor, derechos políticos o sindicación de los mismos o cláusulas de acompañamiento en una venta nos pueden ahorrar unos cuantos dolores de cabeza a medida que la situación de la empresa evolucione.
Es importante reconocer el papel que juegan en la financiación de las start up's los distintos agentes; familia y amigos, "business angels", sociedades de capital riesgo, socios industriales, etc. Cada uno de ellos entra en momentos diferentes, con valoraciones distintas y con objetivos de inversión no siempre coincidentes.
Os voy a poner un ejemplo que he vivido recientemente en una compañía.
Una start-up nacida a principios de los 2.000 es creada entre dos socios. Tras unos primeros meses de gran trabajo deciden dar entrada a amigos y trabajadores a la misma (con participaciones totales entre 12 personas < al 10% del capital).
Sin embargo no crean ningún tipo de documento que regule compra-ventas, sindicaciones, etc.
Al cabo de un año entra una sociedad de capital riesgo. Como que todas las personas están cercanas al proyecto, es fácil recoger sus firmas para renunciar al derecho de suscripción preferente. Los nuevos inversores pese a ver las limitaciones de tantos socios tampoco exige ninguna regulación.
Al cabo de un par de años la compañía no acaba de ir como debía, el emprendedor principal tira la toalla y el emprendedor minoritario ha de coger las riendas. El socio de capital riesgo ha de inyectar mas dinero en la compañía, ha de recomprar las acciones del emprendedor que se marcha. La situación deja a los inversores individuales y a muchos ya extrabajadores con una participación inferior al 3%.
Después de 5 años de reorganizar el negocio y ponerlo en la senda de la rentabilidad se decide poner en venta la empresa. Se enuentra un socio industrial que está dispuesto a comprar pero si se da limpia y por el 100% de las acciones.
El problema viene ahora, más de 10 personas repartidas en cuatro países que han de venir a firmar una compra venta por un importe que a cada uno de ellos no le representa más de un centenar de euros...
Hay que planificar correctamente la entrada de cada uno de ellos, así como clarificar cual es su papel, hasta cuando aportan valor y que derechos diferentes van teniendo los inversores que invierten en momentos más avanzados.
La falta de experiencia de los emprendedores junto a decisiones tácticas en vez de estratégicas pueden causar a largo plazo muchos problemas en las etapas de crecimiento o desinversión de una start-up.
Tener en cuenta aspectos tales como, si damos acciones a los empleados o no, valoración de entrada y salida de los mismos, rol de los distintos tipos de inversor, derechos políticos o sindicación de los mismos o cláusulas de acompañamiento en una venta nos pueden ahorrar unos cuantos dolores de cabeza a medida que la situación de la empresa evolucione.
lunes, 14 de abril de 2008
La importancia del plan de negocio
Un start up es una empresa viva que necesita de un plan de negocio que se vaya actualizando cada x meses. El plan de negocio ha de ser un documento en contante transformación. Desde el primer documento creado antes de poner en marcha la compañía hemos de ir añadiendo y completando cada uno de los capítulos a medida que la compañía va evolucionando.el plan de negocio no es un fin, sino un medio. Es un soporte que nos sirve para recordarnos cual era y es la misión y valores de la compañía que estamos construyendo. Un documento que nos muestra que planficiación de recursos y resultados habíamos previsto y como nos vamos desviando. (Lo único seguro con el plan de negocio es que no lo vamos a cumplir) ahora bien siempre hemos de analizar el porque de las desviaciones.
Si todas las empresas necesitan de un plan de negocio que vaya actualizándose periódicamente, las start ups aún mas. Tanto si vamos a buscar financiación a sociedades de capital riesgo, como ayudas ysubvenciones, como financiación ajena en bancos y cajas siempre necesitaremos el plan de negocio.
En las etapas iniciales el focus es en la oportunidad y en las caractericticas del equipo y el producto. A medida que la compañía va caminando hemos de ir incorporando los hitos conseguidos. Versiones del producto, ventas, premios recibidos, personal incorporado, etc. De la misma forma los números deberán de irse actualizando. Por un lado los resultados de meses pasados y por otro y en base a la información que vamos teniedo, como irá evolucionando la cuenta de resultados previsional y cuenta de tesoreria.
Si somos capaces de ir manteniendo este business plan vivo nos ahorraremos mucho tiempo. Tanto en análisis futuros como cada vez que las diferentes instituciones nos pidan información. Un paso cada día es mas eficiente que correr una maratón es una semana...
Si todas las empresas necesitan de un plan de negocio que vaya actualizándose periódicamente, las start ups aún mas. Tanto si vamos a buscar financiación a sociedades de capital riesgo, como ayudas ysubvenciones, como financiación ajena en bancos y cajas siempre necesitaremos el plan de negocio.
En las etapas iniciales el focus es en la oportunidad y en las caractericticas del equipo y el producto. A medida que la compañía va caminando hemos de ir incorporando los hitos conseguidos. Versiones del producto, ventas, premios recibidos, personal incorporado, etc. De la misma forma los números deberán de irse actualizando. Por un lado los resultados de meses pasados y por otro y en base a la información que vamos teniedo, como irá evolucionando la cuenta de resultados previsional y cuenta de tesoreria.
Si somos capaces de ir manteniendo este business plan vivo nos ahorraremos mucho tiempo. Tanto en análisis futuros como cada vez que las diferentes instituciones nos pidan información. Un paso cada día es mas eficiente que correr una maratón es una semana...
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